Releases steuern
Releases über parallele Teams planen und synchronisieren und Teams und Dienstleister auf einen Termin hin koordinieren.
Release · Go-Live · Delivery
Projekte scheitern selten an der Technik.
Sie scheitern daran, dass keiner mehr belastbar sagen kann, was wirklich los ist.
Tim Oehme
Release- und Go-Live-Management · Delivery zwischen Fachbereich und IT
- verfügbarab sofort
- vor Ortin DACH und international
- SAP-Projekteseit 2013
- selbstständigseit 2018
Wenn der Status grün ist und die Wirklichkeit nicht, mache ich sichtbar, wo das Projekt steht, und bringe es verlässlich in Produktion. Wo dafür Daten, Werkzeug oder Transparenz fehlen, schaffe ich sie – heute mit AI. SAP ist oft der Rahmen, nicht der Kern.
Was ich mache
Dahin, wo keiner mehr den Überblick hat.
Ich gehe in Projekte, in denen keiner mehr belastbar sagen kann, wo sie stehen: Releases hängen hinterher, ein Dienstleister ist gescheitert, ein Termin wird geglaubt, der nicht zu halten ist. Ich mache sichtbar, was wirklich los ist, übernehme Verantwortung und bringe das Projekt verlässlich in Produktion.
Derselbe Job, eine Ebene tiefer.
Ich sehe, wo Daten auseinanderlaufen, und sorge dafür, dass es eine Stelle gibt, an der sie stimmen und die man gern benutzt. In Kundenprojekten war diese fehlende Schicht bisher Transparenz: eine Liste, die alle sehen, eine Auswertung, die eine Lücke belegt. Als Angestellter und in eigenen Vorhaben entstand Software: Den Code schrieben andere, 2005 ein Werkstudent, heute AI-Coding-Agenten; das Problem, das Datenmodell, die Spezifikation, die Tests und die Einführung lagen bei mir.
Kein zweites Standbein: Wer sichtbar machen will, wo ein Projekt steht, braucht eine Stelle, an der die Daten stimmen. Fehlt sie, schaffe ich sie.
Wofür man mich holt
Go-Live und Hypercare
Go-Lives vorbereiten und steuern, Hypercare begleiten und an den Betrieb übergeben.
Die Lage sichtbar machen
Offene Punkte vollständig erfassen, je Punkt eine verantwortliche Person; Risiken früh benennen und Entscheidungen vorbereiten.
Zwischen Fachbereich und IT
Zwischen Technik und Fachbereich übersetzen, erster Ansprechpartner sein und Zusagen halten.
Kompetenzen
| Release und Go-Live | Release Management über parallele Teams, Go-Live, Hypercare, Übergabe in den Betrieb; Cutover-Koordination; Change- und Emergency-Change-Prozess |
|---|---|
| SAP-Umfelder | SAP Commerce Cloud (Release Management) · SAP BW 7.x und BW on HANA, BusinessObjects, Lumira · SAP S/4HANA und SAP Field Service Management (koordinierend) · SAP R/3 (Anwender) |
| Methoden und Werkzeuge | SAFe, Scrum (Professional Scrum Master I), Kanban, Wasserfall · Jira, Confluence, Azure DevOps, HP ALM, Jenkins, Datadog, SharePoint |
| AI und Automatisierung | eigene Anwendungen mit AI-Coding-Agenten: Datenmodell, Spezifikation, Tests, Architektur · Stack der eigenen Anwendungen: PostgreSQL, Django, SvelteKit, Python, Docker, n8n · Claude Code, Claude, ChatGPT, Gemini |
| Führung | kleine Teams mit Personalverantwortung (Dresscue, eCom Logistik) · fachliche Leitung eines Frontend-Teams mit 7 bis 12 Personen (Daimler) |
Belege
Kunden außer Mercedes-Benz und Daimler nenne ich aus Vertraulichkeitsgründen nicht namentlich, sondern mit Branche.
Release-Management für die Commerce-Plattform
- Lage
- Im zweigeteilten SAFe-Programm war keine Release-Rolle vorgesehen. Releases hingen hinterher, Go-Lives waren gerissen und verschoben, und gescheiterte Releases verfolgte niemand nach, weil keiner das als Hauptaufgabe hatte. Ich wurde für die neu geschaffene Release-Rolle in einem der beiden Programmteile geholt.
- Entscheidung
- Zuerst habe ich die tatsächliche Lage auf den Tisch gebracht: alle Fehler in Jira, je Punkt eine verantwortliche Person, Regeltermine, bis der verzögerte Markt live ging. Je Release habe ich 10 bis 20 Personen aus DevOps, Backend, Frontend und Test zusammengebracht und ohne Weisungsbefugnis koordiniert, in einem Release Train von bis zu rund 180 Personen. Bei Blockern habe ich entschieden: fixen, zurückrollen oder Maintenance-Page, abgestimmt mit dem Release-Team und, wenn der Kunde nicht erreichbar war, in seinem Sinn. Feature-Switches ließ ich einbauen, damit wir ohne Rollback reagieren konnten.
- Wirkung
- Alle zwei Wochen ging ein Release in Produktion, der verzögerte Markt ging live. Man kam regelmäßig auf mich zu und holte sich meinen Rat. Zum Schluss habe ich die Release-Tätigkeiten an ein internes Team in Indien übergeben und es dafür befähigt. Den Anschlussauftrag bis 12/2023 bekam ich als einer der wenigen verbleibenden Externen.
Delivery in einem SAP-BW- und Analytics-Programm
- Lage
- Der vorherige Dienstleister hatte Termine gerissen, schlecht mit dem Fachbereich kommuniziert und überkomplex entwickelt; der Kunde war unzufrieden. Eine Beratung übernahm das Programm mit zwei Teilprojekten und rund 20 Personen.
- Entscheidung
- Wegen Kommunikation und Standing beim Kunden übertrug mir der Projektleiter der Beratung die fachliche Leitung des Analytics-Frontend-Teams, 7 bis 12 Personen, ohne disziplinarische Verantwortung. Ich wurde erster Ansprechpartner des Kunden, habe Fehler aufgedeckt und bis zur Behebung nachverfolgt und das Datenmodell umgestellt.
- Wirkung
- Die zugesagten Berichte gingen in beiden Teilprojekten regelmäßig live, Zusagen und committete Stories wurden eingehalten. Beim Kunden entstanden engere Zusammenarbeit und mehr Klarheit.
Ein Geschäftsbereich vor der Einstellung
- Lage
- Nach mindestens zwei Talfahrten stand der Bereich Hotelbedarf eines Berliner Herstellers von Berufsbekleidung und Merchandise vor der Einstellung. Übrig waren Restkunden, Lagerbestand und eine Mitarbeiterin, die den Bereich in Teilzeit verwaltete.
- Entscheidung
- Ich habe den Bereich als letzte Chance übernommen, Vertrieb, Einkauf und Kundenbetreuung zunächst in einer Person. Ich habe das Vertrauen der Kunden zurückgewonnen und ein kleines Team für Abwicklung, Vertrieb und Service aufgebaut. Weil die Kundendaten in Excel-Listen nur so aktuell waren wie der Tag, habe ich ein Multi-User-CRM mit Lexware-Anbindung konzipiert und mit einem Werkstudenten umgesetzt.
- Wirkung
- Der Bereich war wieder profitabel. Danach übertrug man mir den gesamten Vertrieb mit neun Mitarbeitenden, mit Personalverantwortung.
Eine Unternehmens-IT ohne Team
- Lage
- 2024 fiel im eigenen Unternehmensumfeld das IT-Team samt Administrator weg, und keiner sonst konnte die Infrastruktur übernehmen.
- Entscheidung
- Ich habe Architektur und Betrieb übernommen und mich mit AI in Themen eingearbeitet, die ich vorher nur am Rand kannte. Die Plattform habe ich neu ausgerichtet: Virtualisierungscluster, Backup- und Recovery-Architektur an zwei Standorten mit verschlüsselter Datenhaltung, Zero-Trust-Netzwerkzugang. Abgesichert habe ich nach Risiko, nicht gegen alles: Migrationen mit Rückweg, und wo es keinen Rückweg gab, habe ich die Entscheidung noch einmal geprüft und wasserdichter gemacht.
- Wirkung
- Die Plattform ist neu aufgestellt, die Backup-Architektur steht auf einem tragfähigen Stand. Die Szene kannte ich aus der Ausbildung: Damals ging der IT-Zuständige, ich habe die IT übernommen und wurde Ansprechpartner des externen IT-Dienstleisters. Heute ist AI dieser Dienstleister.
Dieselbe Rolle, anderes Werkzeug
- Lage
- Der Auslöser war immer derselbe: Informationen, auf die sich keiner verlassen konnte, weil sie kopiert, veraltet oder unterschiedlich verstanden waren. 2005 liefen die Formulare für den Außendienst in den Handelsmärkten über Excel, ausgedruckt, verschickt und ständig hin- und herkopiert. 2009 waren die Kundendaten nur so aktuell wie der Tag. 2026 meinte ein zentraler Begriff in einem Migrationsprojekt für jede Partei etwas anderes.
- Entscheidung
- Jedes Mal habe ich dafür gesorgt, dass es eine Stelle gibt, an der die Daten stimmen. 2005 war das eine Workflow-Lösung, die ich als Product Owner verantwortet habe, mit einem Werkstudenten als Entwickler und mit Schnittstellen unter anderem zu SAP. 2009 ein Multi-User-CRM. Bei Mercedes-Benz eine Fehlerliste mit Verantwortlichen und Regelterminen, ohne neue Software. 2026 eine AI-gestützte Auswertung von 72 User Stories. Seit 2024 eigene Plattformen, deren Code überwiegend AI-Coding-Agenten schreiben.
- Wirkung
- Der Workflow wurde eingeführt, das CRM war Teil des Neuaufbaus im Hotelbedarf, bei Mercedes-Benz ging der verzögerte Markt live, und im Migrationsprojekt war die Lücke im Umfang belegt statt vermutet. Mein Anteil ist seit 2005 derselbe: das Problem sehen, das Datenmodell denken, beschreiben und testen, schulen und gegen Widerstand verteidigen. Geändert hat sich, wer den Code schreibt.
Kundenstimmen
“Tim has an incredible talent to connect the dots and involve the right people at the right time.”
“I always felt confident with topics you have signed responsible for; I knew you were committed and you will independently take care – we simply could rely on you.”
“Tim Oehme was simply a key factor between project teams, developers, markets and business stakeholder. The management was always well-informed and information was transparent and easily accessible.”
Über mich
Ich sehe früh, wo das Bild und die Wirklichkeit auseinanderlaufen, und ich spreche es aus, auch wenn der Status etwas anderes zeigt. Ich übernehme, was sonst keiner hat: eine Release-Rolle, die im Programm nicht vorgesehen war, einen Geschäftsbereich kurz vor der Einstellung, eine Unternehmens-IT ohne Team. Und wo dafür Daten, Werkzeug oder Transparenz fehlen, sorge ich dafür, dass sie entstehen: 2005 mit einem Werkstudenten als Entwickler, heute mit AI – wer den Code schreibt, hat sich geändert, meine Rolle nicht.
Stationen
Selbstständig
Release-, Go-Live- und Delivery-Verantwortung, unter anderem für Mercedes-Benz und Daimler; zuletzt Cutover Manager bei einem Prüf- und Zertifizierungsdienstleister, Migration auf SAP S/4HANA (02/2026–09/2026). Seit 2024 zusätzlich eigene Vorhaben mit AI und Automatisierung.
SAP-Beratung und technischer Pre-Sales
SAP BW und Analytics bei Five1 in Walldorf (02/2013–01/2017), danach technischer Pre-Sales zu SAP-Datenmanagement und S/4-Transformation bei Datavard (heute SNP) in Singapur (02/2017–11/2017).
Dresscue, Berlin
Sales Manager Hotelbedarf, später Sales Director; Geschäftsbereich kurz vor der Einstellung übernommen und wieder profitabel gemacht, danach den gesamten Vertrieb mit Personalverantwortung geleitet.
eCom Logistik (Herlitz-Gruppe), Berlin
Zuletzt Teamleitung mit drei Personen; eine Workflow-Lösung eingeführt und geschult.
Ausbildung: Industriekaufmann (IHK), 2003 · Business Mediator (Master), BWA St. Gallen, 2005 · Zertifikat: Professional Scrum Master I
Häufige Fragen
In welchen Lagen holt man Sie?
Wenn ein Projekt auf einen Go-Live zuläuft und keiner mehr belastbar sagen kann, wo es steht: Releases hängen hinterher, ein Dienstleister ist gescheitert, der Status ist grün und die Wirklichkeit nicht. Oder wenn eine Rolle fehlt, die die Teams auf einen Termin hin zusammenbringt, etwa ein Release-Management, das im Programm nicht vorgesehen war. Dann mache ich die Lage sichtbar, übernehme Verantwortung und bringe das Projekt verlässlich in Produktion.
Sind Sie SAP-Berater?
Seit 2013 arbeite ich in SAP-Projekten: mehrere Jahre als BW-Berater, im ERP-Kern in koordinierenden Rollen, nicht als Modulberater. SAP ist oft der Rahmen, in dem ich arbeite: Commerce bei Mercedes-Benz, BW und Analytics bei Daimler, zuletzt ein Cutover in einer Migration auf SAP S/4HANA. In SAP-Landschaften finde ich mich schnell zurecht und weiß, wie die Dinge zusammenhängen. Mein Kern ist die Lieferung: Releases, Go-Lives, Cutover-Koordination und die Verbindung zwischen Fachbereich und IT. Das funktioniert auch ohne SAP.
Welche Rolle spielt AI bei Ihnen?
AI ist mein Werkzeug, kein Etikett. Im letzten Mandat habe ich 72 User Stories AI-gestützt auf Cutover-Relevanz ausgewertet und damit eine wesentliche Lücke im Migrationsumfang belegt. In eigenen Vorhaben schreiben AI-Coding-Agenten den Code; Datenmodell, Spezifikation, Tests und Architekturentscheidungen liegen bei mir. Das ist dieselbe Arbeitsteilung wie 2005, als ein Werkstudent den Code für eine Workflow-Lösung schrieb, die ich als Product Owner verantwortet habe.
Führen Sie Teams?
Ja, fachlich und, wo die Rolle es vorsah, auch mit Personalverantwortung. Bei Daimler hatte ich die fachliche Leitung eines Frontend-Teams mit 7 bis 12 Personen, ohne disziplinarische Verantwortung. Bei Mercedes-Benz habe ich je Release 10 bis 20 Personen aus mehreren Teams koordiniert, ohne Weisungsbefugnis. Personalverantwortung hatte ich als Angestellter: bei eCom Logistik für drei Mitarbeitende, bei Dresscue später für den gesamten Vertrieb mit neun Mitarbeitenden.
Wie arbeiten Sie?
Selbstständig seit 2018, im Dienst- oder Werkvertrag; Arbeitnehmerüberlassung schließe ich aus. Meine Basis ist Berlin, dazu Singapur; kurzfristig bin ich vor Ort in DACH und international. Mandate kommen über Beratungshäuser und direkt. Arbeitssprachen sind Deutsch und Englisch.
Kontakt
Schreiben Sie mir kurz, worum es geht und wo Ihr Projekt steht.
- Telefon
- +49 156 7840 2884
- Standort
- Berlin & Singapore
- Verfügbarkeit
- ab sofort, kurzfristig vor Ort in DACH und international
- Vertragsform
- Dienst- oder Werkvertrag, keine Arbeitnehmerüberlassung
- Sprachen
- Deutsch (Muttersprache), Englisch (verhandlungssicher)
Lebenslauf auf Anfrage.